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La velocidad en la innovación, las comunicaciones ultrarrápidas, el acceso a la información, los acuerdos comerciales, las reformas políticas y en general el acelerado cambio del entorno, obliga a la alta gerencia de las organizaciones actuales a reducir el grado de improvisación en lo que respecta al accionar corporativo. Mientras las empresas con fines de lucro se orientan a la consecución de utilidades, las organizaciones no gubernamentales direccionan sus acciones a generar un impacto en la sociedad en el ámbito en que sus asociados fundadores hayan decidido desarrollar el objeto social. Dicho impacto, en varias ocasiones no logra las expectativas, esto debido múltiples razones, especialmente a la escasa planeación que desarrollan en pro de alcanzar los objetivos trazados en el corto, mediano y largo plazo. Es evidente que en este escenario cobre validez la planeación estratégica, entendida como una herramienta que permitirá trazar un derrotero estratégico concreto que conduzca al estado deseado de la organización en un periodo de tiempo considerable. No obstante, se debe tener en cuenta que esta herramienta debe ir acompañada de un medio que permita evaluar los resultados obtenidos con su aplicación, de manera que se pueda corregir cualquier desviación del camino que conduce a la organización hacia el logro de sus objetivos. Humberto Serna Gómez lo relata de la siguiente manera en su libro Gerencia Estratégica: “Para lograr que la planeación estratégica llegue a ejecutarse satisfactoriamente, se requiere un modelo de medición de gestión que permita identificar las fallas y corregirlas anticipadamente. La planeación estratégica, unida a la medición de la ejecución, convierte una empresa que reacciona en una que actúa anticipadamente” Serna Gómez (2008). Incluye bibliografía |
