| Popis: |
Tässä tutkimuksessa tarkastellaan kunnan sosiaali- ja terveysjohtajan viestinnällistä johtajuutta. Tutkimuksen tarkoituksena on ymmärtää yhteisöviestinnän rakentumista rajapintoja ylittävässä ja yhdistävässä julkisessa hallinnassa. Sosiaali- ja terveysjohtajan johtamisen rajapintoja tässä tutkimuksessa ovat kunnan henkilöstö, yleisjohto, poliittiset päättäjät, asukkaat ja asiakkaat, muut kunnat ja kuntayhtymät, järjestöt, yritykset, valtio ja media. Lisäksi tutkimuksessa tarkastellaan sitä, mistä tekijöistä koostuvat rajapintoja yhdistävän sosiaali- ja terveysjohtajuuden viestinnän edellytykset. Sosiaali- ja terveysjohtaja työskentelee kompleksisessa toimintaympäristössä, jossa tulee ymmärtää ja yhdistää erilaisten sidosryhmien odotuksia ja tarpeita. Tavoitteiden saavuttaminen edellyttää organisaatiorajojen ylittämistä ja yhdistämistä sekä kykyä johtaa verkostomaisissa rakenteissa. 2010-luvun toimintaympäristö haastaa erityisesti hierarkkista ja professiokeskeistä sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiokulttuuria, joka perustuu lineaariseen prosessien johtamiseen. Johtajuutta tarkastellaan 19:n sosiaali- ja terveysjohtajan haastattelun avulla neljässä kaupungissa, joissa johtamisen toimintaympäristö muodostuu useista rajapinnoista ja moni toimijaisesta palvelurakenteesta. Laadullisen lähestymistavan avulla on pyritty tavoittamaan monipuolisesti ilmiöitä, jotka ovat ajankohtaisia myös uudistettaessa sosiaali- ja terveydenhuollon palvelurakennetta (maakunta- ja sote-uudistus). Tutkimuskaupungeista kaksi on toiminut tutkimusajankohtana tilaaja-tuottajamallin mukaisesti. Aineisto koostuu vuosina 2014−2015 tehtyjen teemahaastattelujen lisäksi taustoittavasta dokumenttiaineistosta. Haastatteluaineisto on analysoitu soveltamalla laadullista sisällönerittelyä sekä narratiivista menetelmää hyödyntäen. Tutkimuksen tieteenfilosofinen lähtökohta on fenomenologis-hermeneuttinen, jossa johtamisen ja julkisen hallinnan todellisuus nähdään sosiaalisena konstruktiona ja viestintä merkitysten tuottamisena. Konstruktiossa kieli on tapa jäsentää ilmiötä ja rakentaa toimintaa, tapahtumia ja organisaatioita. Viestinnän avulla voi sekä hallita että lisätä toimintaympäristön kompleksisuutta. Dynaamisen organisaatioviestinnän teorian mukaisesti sosiaali- ja terveydenhuollossa tarvitaan sekä integroivaa, kompleksisuutta jäsentävää viestintää että uudistavaa ja samalla kaaok sen tunnetta lisäävää viestintää. Sosiaali- ja terveysjohtajien haastattelujen perusteella on tunnistettu viestinnällisiä rooleja, viestinnän johtajuustyyppejä sekä malleja onnistuneista ja epäonnistuneista viestintätavoista muutoksen johtamisessa. Kaikilla rajapinnoilla viestinnällisen johtajuuden rakentumisessa on sekä vuorovaikutukseen että yksisuuntaiseen viestintätapaan perustuvia viestinnän rooleja. Rajapinnoilla ilmenee myös kitkatekijöitä, jotka haastavat viestinnällistä johtajuutta. Viestinnälliset johtajuustyypit rakentuvat pääosin johtamisen liikkumavaran ja viestinnän vuorovaikutteisuuden varassa. Parhaimmillaan johtaja hyödyntää ja laajentaa molempia ulottuvuuksia. Etenkin muutostilanteissa korostuu luottamukseen, henkilökohtaiseen vuorovaikutukseen ja osallistumiseen pohjautuvan viestinnän tarve. Sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksissa vuorovaikutteinen, keskinäiseen arvostukseen ja luottamukseen perustuva viestintä poliittisten päättäjien ja henkilöstön kanssa on avainasemassa, sillä uudistumista tukevat poliittiset päätökset on usein mahdollista käytännössä toteuttaa vain yhteisymmärryksessä uudistukseen sitoutuneen henkilöstön kanssa. Tutkimuksen tulosten perusteella organisaatiorajat ylittävä julkinen hallinta ja yhdistävä johtajuus edellyttävät onnistuakseen jaettuun ymmärrykseen pyrkivää vuorovaikutteista viestintää, joka on aidosti avointa myös sidosryhmien odotuksille ja näkemyksille. Viestinnällisessä johtajuudessa painottuu kuitenkin edelleen positivistisen paradigman mukainen yksisuuntainen ylhäältä alas -tiedottaminen ja pyrkimys hallintaan ilman vuorovaikutuksen ja aidon osallistumisen elementtejä. Tämä pohjautuu hierarkkiseen ja managerialistiseen kulttuuriin, mikä aiheuttaa vaikeuksia vastata verkostomaisen yhdistävän johtajuuden ja kompleksisen toimintaympäristön vaatimuksiin. Connective communication : Building communication on the interfaces of social welfare and health leadership This study examines the communication leadership of a municipal director of social welfare and health care. The purpose of the study is to understand the structuring of organizational communication in public leadership that crosses and connects interfaces. In the study, the management interfaces of a director of social welfare and health care are the municipality’s personnel, general management, political decision-makers, residents and clients, other municipalities and municipal bodies, organizations, companies, the state and media. The study also examines which factors make up the requirements for social welfare and health care management communication that connects the interfaces. A director of social welfare and health care works in a complex operating environment that requires understanding and connecting the expectations and needs of various stakeholders. Achieving the goals requires crossing and connecting organizational boundaries and the ability to manage networked organizations. The 2010s operating environment is a particular challenge to a hierarchical, profession-centred organizational culture based on the linear management of processes. Leadership is examined on the basis of interviews with 19 directors of social welfare and health care in four cities whose management operating environment consists of many interfaces and a multi-actor service structure. The aim of the qualitative approach is to gain an extensive view of phenomena that are also topical in the reform of the social welfare and health care service structure (regional government and social welfare and health care reforms). At the time of the study, two of the cities researched operated on the basis of the purchased-producer model. The materials consist of themed interviews conducted in 2014−2015 as well as background documentation. The interview material was analysed by means of qualitative content analysis, utilising a narrative method. The philosophical starting point of the research is phenomenological-hermeneutical, seeing the reality of management and public leadership as a social construct and communication as a way to produce meanings. In the construct, language is a way to analyse a phenomenon and build activity, events and organizations. Communication is a tool for both controlling and increasing the complexity of the operating environment. In accordance with the theory of dynamic organizational communication, social welfare and health care require both integrating communication that analyses the complexity and transformative communication that also increases the feeling of chaos. On the basis of interviews with the directors of social welfare and health care, it has been possible to identify communicational roles, types of communication leadership and models of successful and unsuccessful communication methods in change management. The construction of communication leadership at all the interfaces features communication roles based on both interaction and one-way communication. The interfaces also feature factors causing friction and posing a challenge to communication leadership. Types of communication leadership are mainly based on the flexibility of management and interactivity of communication. At their best, directors utilise and broaden both of these dimensions. In change situations in particular, the need for communication based on trust, personal interaction and participation is highlighted. In changes regarding social welfare and health care services, interactive communication with political decision-makers and personnel based on mutual appreciation and trust plays a key role, since political decisions supporting reformation can often only be implemented in practice in mutual understanding with the personnel. Based on the results of the study, the success of new public governance across organizational borders and connective leadership requires interactive communication aiming at shared understanding that is also genuinely open to the expectations and views of the interest groups. However, communication leadership still focuses on top-todown communication in accordance with the positivist paradigm as well as the aim of management without the elements of interaction and genuine participation. This is based on a hierarchical leadership culture and managerialism and does not meet the needs of networked management and connective leadership. |
