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95 páginas El comienzo del desarrollo se da con la recopilación de datos de las empresas, la cual parte de una encuesta que paso a paso recorre los componentes de la cadena de suministro, tales como productos, materiales, tiempos de demora, actividades no productivas y la manufactura en sí. De acuerdo con ello, se pueden ver los diagramas de flujo que describen la cadena de suministro de cada empresa estudiada, de manera tal que la diferencia en el sistema global radica en la tenencia o no de un pronóstico de ventas y un sistema de información que integre los pedidos con la planeación de materiales y producción. De esta manera el modelo utilizado en el programa arroja unos niveles determinados de inventarios de materias primas al final de cada mes, al igual que unas cantidades producidas. Al restar a la demanda de cada mes las cantidades producidas se haya el costo de oportunidad, es decir aquello que se deja de vender por cada punto de nivel de servicio perdido, produciendo menos de lo requerido. Los 5 pasos de la teoría de restricciones surgen entonces como herramienta de mejora: Identificar la restricción, decidir como explotarla, subordinar todo a la decisión anterior, volver al paso 1. Esto se aplico en cada modelo, alineando el ritmo de todas las actividades productivas con aquella que es cuello de botella. Además se eliminan todas las actividades que no participan en la transformación del producto, sugiriendo la utilización de un sistema de información integrado. Así se eleva la capacidad de las plantas y se reducen los inventarios del sistema. Lo anterior permitió simular mejoras en inventario entre 5% y 50%, y lo mismo en el rubro de costo de oportunidad. Es así como el modelo propuesto, optimizado con base en las mejoras, para cada compañía sugiere mejoras directas en las utilidades y el flujo de caja de las organizaciones. The beginning of the development stars with the data gathering from each organization, which starts from a questionary that goes step by step trough the supply chain components, like products, materials, lead times, non productive activities and the manufacture itself. According to that the flux diagrams that describe each supply chain can be seen, so the global difference is based on the fact that an enterprise has or not a sales forecast and an information system that integrates the orders with materials and production planning. In this way de model used in the program outputs determined inventory levels of materials at the end of each month, and also the produced quantities of finished product. By subtracting to the monthly demand the produced quantities, the opportunity cost can be founded, which is the cost of not selling a product for each point of service level lost, by produced less than the required quantity of product. The 5 steps of the theory of constraints appear as a tool of improvement: Identify the restriction, decide how to explode it, subordinate the system to that decision and going back to the step 1. This has been applied to each model, aligning the rhythm of every activity to the one that acts as a bottle neck. Besides all the non value added activities, the ones that do not participate on the production are eliminated by suggesting an integrated information system. That allowed simulating improvements in materials final inventory between 5% and 50%, and the same for the opportunity cost. In that way, the proposed model, optimized based on the improvements suggested, for each company outputs direct improvements in profit and cash flow for each organization. |
