| Popis: |
Értekezésemben azt a kérdéskört vizsgáltam, hogy a változó külső környezetben miért tudnak egyes vállalatok túlélni és tovább fejlődni, és mások miért nem. Számos, korábban sikeres, jól vezetett vállalat jut csődbe vagy kerül felvásárlásra amíg más vállalatok képesek a megújulásra. A külső környezet lassú, folyamatos változását általában követni tudják a vállalatok innovációs tevékenységükkel, de a gyors, radikális környezeti változások esetén erre kevésbé képesek. A környezet radikális változását gyakran ugrásszerű technológiai fejlődés, bomlasztó innováció okozza. Amennyiben egy vállalat érzékeli a bomlasztó innovációt, több lehetséges válaszreakciót választhat. Charitou és Markides szerint ezek a válaszreakciók lehetnek: (1) a tradicionális üzletre való fókuszálás és befektetés, (2) az innováció figyelmen kívül hagyása, (3) visszatámadás – a bomlasztás bomlasztása, (4) az innováció adaptálása a hagyományos megoldások megtartásával, és (5) az innováció teljes átvétele. A megfelelő válaszreakció sikeres végrehajtásához a vállalatnak általában jelentős átalakulásra, stratégiai megújulásra van szüksége. A stratégiai megújulás érintheti és megújíthatja a vállalat szervezeti struktúráját, belső folyamatait és rendszereit, termék portfólióját, ügyfélkörét, beszállítóit, piacait, és partnerkapcsolatait. Volberda és társai négy idealizált stratégiai megújulási módszert javasoltak, attól függően, hogy a megújulás folyamata során kinek kezében van az irányítás (felső vagy közép vezetés), milyen a piaci környezet (stabil vagy gyorsan változó), és hogyan viszonyul a vállalat a környezeti változásokhoz (alkalmazkodik, vagy törekszik annak változtatására). Az általuk definiált megújulási módszerek (1) a kialakuló, (2) az irányított, (3) a támogatott és (4) a transzformációs megújulás. Kutatásom aktualitását az informatikai felhőszolgáltatások széleskörű megjelenése adta. Kutatási területem a bomlasztó innováció (jelen esetben a felhőszolgáltatások) hatására végrehajtott stratégiai megújulás volt, melyen belül azt vizsgáltam, hogy a stratégiai megújulás milyen folyamata biztosíthatja az ‘innováció teljes átvételét’ jelentő válaszstratégia megvalósítását. Ennek megismeréséhez három kutatási kérdést fogalmaztam meg, melyekkel arra kerestem a választ, hogy (1) a szervezeti kettős képesség és a dinamikus képességek milyen kombinációja tette lehetővé a vállalat esetében az ‘innováció teljes átvételét’ jelentő válaszstratégia megvalósítását, (2) hogyan viszonyult a külső környezethez a megújulás során a vállalat, és (3) a felső vezetés és a hierarchia alsóbb szintjei milyen szerepet játszottak a folyamatban. A megfogalmazott kutatási kérdéseket egy vállalati esettanulmányon keresztül válaszoltam meg. A vizsgált vállalat egy amerikai központú globális informatikai vállalat volt, melynek piacát radikálisan átalakították a bomlasztó innovációt jelentő felhőszolgáltatások. A bomlasztó innovációt érzékelve, és annak hatását előre jelezve, a vállalat vezetése innováció teljes átvétele érdekében stratégiai megújulást kezdeményezett és hajtott végre. Kutatásom során az adatgyűjtés első fázisában nyilvánosan elérhető forrásokra alapozva (újságcikkek, vezetői nyilatkozatok és konferencia előadások, pénzügyi jelentések, vállalati weboldal) feltártam a vállalat stratégiai megújulásának történetét, azaz, hogy mi történt. Az adatgyűjtés második fázisában személyes interjúkkal annak megismeréséhez gyűjtöttem adatok, hogy a megújulás hogyan történt. Az interjúkon gyűjtött adatokat Grounded Theory kutatási módszerrel dolgoztam fel. Kutatásom eredménye megmutatta, hogy a vállalat stratégiai megújulása során párhuzamosan használta a kettős képesség strukturális és kontextusfüggő megvalósítását. A stratégiai átalakulást olyan dinamikus képességek támogatták, mint a stratégiai döntéshozatal, radikálisan új termékek kifejlesztése és piacra vitelének képessége, a felvásárolt cégek integrációja, a tanulás és tudás integrációjának intézményesítése, az együttműködés gyors megszervezése. Doktori értekezésem új tudományos eredményei A stratégiai megújulás során a kezdeményezés és az irányítás kizárólag a felső vezetés kezében összpontosult. A középvezetők csupán passzív, végrehajtó szerepet játszottak a folyamatban. Ez a meglepő kutatási eredmény felveti a Volberda és társai (2001) modell kibővítésének szükségességét. Gyorsan változó környezetben történő, a környezet módosítására törekvő stratégiai megújulás során a középvezetők passzív szerepe nem felel meg az általuk leírt négy megújulási módszer egyikének sem. Javaslatom a modelljük bővítése egy ötödik, ’kontrollált megújulás’ módszerrel. A ’kontrollált megújulást’ egy szűk felső vezetői kör tartja kézben, akik a gyorsan változó, hiperversengő környezetben aktívan próbálnak hatni az iparágra és a piaci környezetre. A középvezetők az átalakulásban passzív, megvalósító szerepet kapnak. A megújulás az egész vállalatot érinti, a felső vezetés azt egységes kommunikációval, a belső folyamatok összehangolásával és az alrendszerek új startégiát támogató átalakításával éri el. A kontrollált megújulási módszert a vállalati kultúrához illeszkedő, az egész vállalatot átfogó információ gyűjtést, döntéshozatalt és végrehajtást támogató, kifinomult üzleti informatikai rendszerek teszik lehetővé. Kutatásom újdonságaként olyan specifikus dinamikus képességeket azonosítottam, amelyek segítették és lehetővé tették a kontrollált stratégiai megújulást: az informatikai rendszerekkel támogatott információ gyűjtést, döntéstámogatást és végrehajtást. Megfelelő vállalati kultúrában alkalmazva ezek a dinamikus képességek hosszútávú versenyelőny forrásai lehetnek. |
