| Popis: |
Avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen (ABE-reformen) ble vedtatt av regjeringen i 2014 og innført i 2015. Her kuttes det 0,5 prosent av driftsbevilgningen til statlige virksomheter hvert år. Dette skal motivere virksomhetene til å bli finne mer effektive løsninger og samtidig kvitte seg med unødvendig byråkrati. Denne reformen tas inn som en fast del av statsbudsjettet. En av de virksomhetene som berøres av denne reformen er det statlige barnevernet, Barne-, ungdoms- og familieetaten (Bufetat). Jeg ønsker i denne studien å se nærmere på hvordan denne reformen er kommunisert i styringslinjen fra politiske nivå og ned på enhetsnivå i Bufetat region Midt-Norge og hvordan denne reformen er implementert i regionen. Her setter jeg fokus på oppgaven med å få denne reformen til å passe inn i de lokale forholdene, hvordan den oversettes. Her er Kjell Arne Røviks translasjonsteori et sentralt bidrag. I forlengelsen av dette har Tina Øllgaard Bentzen utviklet modellen Idédiamanten. Modellen brukes til å kartlegge hvor robust en slik oversettelse er. Det skåres langs 4 akser etter hvor godt reformen er forankret i det øverste, strategiske nivået i organisasjonen, og det nederste, lokale nivået. Videre skåres det etter i hvilken grad ansatte har vært med å bearbeide og reflektere over endringene og hva det vil ha å si for dem, og det å prøve disse ut. Studien baserer seg på empirisk datamateriale som er hentet inn gjennom 5 kvalitative intervjuer med ledere på ulike nivåer i regionen. Det er også foretatt en gjennomgang av sentrale styringsdokumenter fra departement, via direktorat, til region og så ut til enhetene. Metodene brukt har bidratt til å gi et godt innblikk i hvordan denne reformen har vært kommunisert i en statlig virksomhet og hvordan regionen har håndtert denne reformen. De har videre gitt meg et innblikk i prioriteringer og samtidige krav som regionen og dens ledere står i. Hovedfunnet i denne studien er at region Midt-Norge har valgt ikke å kommunisere ABE-reformen ut til enhetene, men heller valgt å ta inn de økonomiske kuttene som en del av budsjettprosessen. Krav om effektivisering har alltid vært til stede i Bufetat og er noe som er sentralt i ledernes hverdag. Dette gjør at reformen på mange måter blir en formalisering av allerede pågående prosesser i regionen og etaten. On January 1st 2015, the Norwegian Government approved a reform demanding that state-financed organizations become more efficient and less bureaucratic (ABE-reform). With this reform, 0.5 percent of the funds appropriated for these organizations are cut every year. This is expected to motivate to find more effective ways of daily operation and shedding unwanted bureaucracy. This reform is implemented as a fixed part of Norway’s annual federal budget. One of the organizations affected by this reform is the Office for Children, Youth and Family Affairs (Bufetat). In this thesis, I aim to take a closer look at how this reform has been communicated down through the formal channels of this hierarchy, from the political level to the last unit in Bufetats region in Mid-Norway. I will also take a closer look at how this reform has been implemented in this one region. I try to shed some light on the task of how this reform is adapted to local conditions through the translation of this new concept. Here, Kjell Arne Røvik’s “translational theory”, is essential to understanding this process. In the continuation of his theory, Tina Øllgaard Bentzen has developed a model she calls “the translational diamond”. This model can be used to evaluate how robust a translation of concepts such as the ABE-reform is. It outlines four dimensions, and scores the level of involvement by the different participants. This study is based on data gathered through qualitative interviews with 5 leaders in this region. These are leaders at different levels within the organization. I have also analyzed central official documents in the communication from the political level, through the Departmental, Directorate and Regional levels and down to the last unit executing this change. Using these methods has given me a great insight into communication in a state-run organization, and further how this particular region has dealt with the ABE-reform. In addition it has given me a glance into challenges facing local leaders; how and what to prioritize. My main finding is this study is that this region has chosen not to communicate this reform to the levels below. Rather, they have made the economic cuts a part of the annual budgetary process. Bufetat has always been under great demands for efficiency and the drive to always seek out better and more effective methods is therefore always on the leaders minds. Because of this the ABE-reform appears to some degree to be a formalization of processes already running in the region and in Bufetat. |
