Who wants to wash my white coat? Collective management of tinted activities. The case of clinical direction’s teams

Autor: Burellier, Franck, Gavault, Sophia, Laude, Laetitia, Angele-Halgand, Nathalie, BARET, Christophe, Louazel, Michel, Orvain, Jacques, Ruiller, Caroline
Přispěvatelé: Centre de recherche en économie et management (CREM), Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS)-Université de Rennes 1 (UR1), Université de Rennes (UNIV-RENNES)-Université de Rennes (UNIV-RENNES)-Université de Caen Normandie (UNICAEN), Normandie Université (NU)-Normandie Université (NU), Laboratoire d'économie et de sociologie du travail (LEST), Aix Marseille Université (AMU)-Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS), EA Management des Organisations de Santé (EA MOS), École des Hautes Études en Santé Publique [EHESP] (EHESP)-PRES Sorbonne Paris Cité, Laboratoire de Recherches Juridique et Economique (LARJE), Université de la Nouvelle-Calédonie (UNC), Laboratoire d'économie et de management de Nantes Atlantique (LEMNA), Institut d'Économie et de Management de Nantes - Institut d'Administration des Entreprises - Nantes (IEMN-IAE Nantes), Université de Nantes (UN)-Université de Nantes (UN)-FR 3473 Institut universitaire Mer et Littoral (IUML), Le Mans Université (UM)-Université d'Angers (UA)-Université de Nantes (UN)-École Centrale de Nantes (ECN)-Université de Bretagne Sud (UBS)-Institut Français de Recherche pour l'Exploitation de la Mer (IFREMER)-Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS)-Le Mans Université (UM)-Université d'Angers (UA)-Université de Nantes (UN)-École Centrale de Nantes (ECN)-Université de Bretagne Sud (UBS)-Institut Français de Recherche pour l'Exploitation de la Mer (IFREMER)-Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS), École des Hautes Études en Santé Publique [EHESP] (EHESP), Institut du Management (IDM), Université de Caen Normandie (UNICAEN), Normandie Université (NU)-Normandie Université (NU)-Université de Rennes (UR)-Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS), Laboratoire d'Economie et de Sociologie du Travail (LEST), Le Mans Université (UM)-Université d'Angers (UA)-Université de Nantes (UN)-École Centrale de Nantes (ECN)-Université de Bretagne Sud (UBS)-Institut Français de Recherche pour l'Exploitation de la Mer (IFREMER)-Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS)-Le Mans Université (UM)-Université d'Angers (UA)-Université de Nantes (UN)-École Centrale de Nantes (ECN)-Université de Bretagne Sud (UBS)-Institut Français de Recherche pour l'Exploitation de la Mer (IFREMER)-Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS)-IMT Atlantique (IMT Atlantique), Institut Mines-Télécom [Paris] (IMT)-Institut Mines-Télécom [Paris] (IMT), École Centrale de Nantes (ECN)-Université de Nantes (UN)-Institut Français de Recherche pour l'Exploitation de la Mer (IFREMER)-Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS)-Université d'Angers (UA)-Le Mans Université (UM)-Université de Bretagne Sud (UBS)-École Centrale de Nantes (ECN)-Université de Nantes (UN)-Institut Français de Recherche pour l'Exploitation de la Mer (IFREMER)-Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS)-Université d'Angers (UA)-Le Mans Université (UM)-Université de Bretagne Sud (UBS)
Jazyk: francouzština
Rok vydání: 2019
Předmět:
Zdroj: Journal de Gestion et d’Économie Médicales
Journal de Gestion et d’Économie Médicales, Editions ESKA, 2019, 2 (2), pp.177-195. ⟨10.3917/jges.192.0177⟩
Journal de gestion et d’économie médicales
Journal de gestion et d’économie médicales, 2019, 2 (2), pp.177-195. ⟨10.3917/jges.192.0177⟩
ISSN: 2262-5305
2270-2504
DOI: 10.3917/jges.192.0177⟩
Popis: National audience; French hospitals’ governance reform has, directly or not, created new roles: clinical directors, senior nurse assistants, business managers and executive managers. These roles are still recent and not yet legitimate within hospitals. Furthermore, they are associated with a strong social stigma in those organizations: care management. Our work aims at better understanding the way clinical directions’ teams consider their management activities as dirty work; and the strategies through which they try to legitimate these activities in front of their colleagues. We carried out a case study of 7 “Mother-Child” clinical directions’ teams in France, through a qualitative methodology (56 interviews, including 25 interviews with targeted actors; 20 observations of directorate meetings). Our results show that activity legitimization strategies vary depending on actors and teams. They are both organizationally based (delegation) and discursively based (reframing, recalibrating, audience diversifying). We specifically suggest that these strategies depend on clinical directions’ team organization. We discuss two layouts of strategies: strategies of clinical director’s delegation and those of collective commitment. Tinted roles’ legitimization thus depends on both individuals’ discursive resources (and places for discussions) and individual’s power within the organization (and hierarchical and functional relationships).; Directement ou non, la nouvelle gouvernance hospitalière a créé de nouveaux rôles : chef de pôle d’activité, cadre coordonnateur de pôle, cadre administratif de pôle, directeur délégué de pôle. Ces rôles, encore récents et peu légitimes au sein des hôpitaux, sont en plus associés à une teinte sociale encore prégnante dans ces organisations : la gestion des soins. Notre travail vise à mieux comprendre la manière dont les équipes de pôle conçoivent leurs activités de gestion en tant que sale boulot ; ainsi que les stratégies par lesquelles ils tentent de les légitimer auprès de leurs collègues. Pour cela, nous avons mené une étude de 7 cas d’équipes de gestion de pôles « Mère-Enfant » en France, à partir d’une démarche qualitative (56 entretiens, dont 25 avec les acteurs ciblés ; 20 observations de réunions de pôle). Nos résultats montrent que les stratégies de légitimation des activités diffèrent selon les acteurs et les équipes de pôle. Elles sont à la fois d’ordre organisationnel (délégation) et discursif (recadrage, recalibrage, diversification de l’audience). En particulier, nous avançons que ces stratégies découlent des modes d’organisation dans chaque équipe de pôle. Notre discussion nous amène à distinguer deux configurations de stratégies : les stratégies par délégation du chef de pôle et celles par endossement de l’ensemble de l’équipe. La légitimation de rôles teintés dépend donc à la fois des ressources discursives des individus (et donc des instances de dialogue) mais aussi du pouvoir de chacun dans l’organisation (et donc des liens hiérarchiques et fonctionnels qui les unissent).
Databáze: OpenAIRE
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